सरुवाको हल्लाबीच सुधारका थालनी

२०७४ भाद्रमा सहकारी तथा गरिबी निवारण मन्त्रालयमा सरुवा भएपछिको २१ महिनामा भूमि व्यवस्था, सहकारी तथा गरिबी निवारण मन्त्रालयमा सुधारका केही कामहरू शुरु गरिएका थिए । हुन त यसबीच मन्त्रालय नै तीन पटक पुनगर्ठित भयो । पहिला सहकारी तथा गरिबी निर्माण मन्त्रालय, त्यसपछि साविकका चार मन्त्रालय जोडेर कृषि, भूमि व्यवस्था तथा सहकारी मन्त्रालय र ०७५ मा पुनः मन्त्रालय टुक्राएर भूमि व्यवस्था, सहकारी तथा गरिबी निवारण मन्त्रालय बनेको थियो । मन्त्रालयको राजनैतिक रूपमा पुनसंरचना भइरहँदा पनि कार्यसंवादलाई असर पारिरहेको थियो ।

हकी मन्त्रीका रूपमा चिनिएका चित्रबहादुर केसीका समयमा मस्यौदा भई अर्का निष्ठावान मन्त्री हृदयराम थानीले अन्तिम रूप दिएको सहकारी कानूनलाई एकीकृत गर्न बनेको विधेयक अम्बिका बस्नेतको मन्त्रित्वमा संसदबाट पारित गर्ने सन्दर्भमा प्रशासनिक भूमिकामा म आफू पनि संलग्न हुन पाएको थिएँ । ऐन कार्यान्वयन गर्न नियमावली अन्तिम रूप दिन सकिएकोमा खुसी थिएँ । त्योभन्दा खुसी सर्वसाधारणको निकै सरोकार हुने मालपोत प्रशासनमा अपमानित भएर नै किन नहोस्, थोरै भए पनि सुधार गर्न सकिएको थियो । अनलाइन सेवा, नमुना कार्यालय, कागजातको डिजिटाइजेशन, पब्लिक एक्सेस मोडुल, नाङ्ले लिखत् फारमहरूको सरलीकरणजस्ता कामहरू मालपोत सेवा सुधारका लागि त्यस अवधिमा ल्याइएको थियो । मध्यस्थतकर्ताबेगर नै सर्वसाधारणले मालपोत प्रशासनका सेवा पाउन सकून् र अभिलेखहरू सुरक्षित रहून् भन्ने आशयले गरिएका सामान्य काममा पनि थुप्रै असजिला सामना गर्न परेको थियो ।

संघीयता कार्यान्वयन र सेवा व्यवस्थापनका लागि केही नीति संरचनाहरू पनि शुरु गरिएका थिए, जसको नेतृत्व तत्कालीन मन्त्रीज्यूहरूले गर्नु भए पनि व्यावसायिक भूमिका कर्मचारीहरूले लिएका थियौं । राष्ट्रिय भूमि नीति, २०७५, भू–उपयोग ऐन, २०७५, गरिबी निवारण नीति, २०७६, भूमिहीनलाई जग्गा वितरण गर्ने प्रावधानसहितको भूमि प्रशासन ऐनको संशोधन गरिएको थियो । मुक्त कमैया र हलिया समस्या समाधान गर्ने काममा समयबद्ध कार्ययोजना साथ मन्त्रालयको टिमलाई क्रियाशील बनाएको थिएँ । सरकारी, सार्वजनिक र गुठी जग्गा अतिक्रमणको छानबिनका लागि समिति र आयोग बनाई कामहरू हुँदै थिए ।

मालपोत, नापी, गुठी तथा सहकारी प्रशासनमा परिवर्तन निकै आवश्यक थियो । तर एउटा ठूलो शक्ति म मन्त्रालयमा आएदेखि नै सरुवाको प्रयासमा थियो । यही हल्लाले थालेका काम बीचैमा छाडेर अन्यत्र जानुपर्ला कि भन्ने सन्देह भइरहन्थ्यो 

मन्त्रालयका केही साथीहरू सुधारका प्रयासमा दिलदेखि नै सहयोग गरिरहेका थिए । सहसचिव जनकराज जोशी, सहकारीका रजिष्ट्रार केशव रेग्मी, नापीका महानिर्देशक गणेशप्रसाद भट्ट, भूमि व्यवस्था तथा अभिलेख विभागका महानिर्देशक गोकर्णमणि दुवाडी, उप–सचिव लीलानाथ दाहाल सुधारका एजेण्डामा सहयोग गरिरहेका थिए । सुधारका प्रयासमा आन्तरिक प्रतिबद्धता लिनु, भावनात्मक समर्थन लिन सक्नु पनि ठूलो कुरा हो । तर एउटा ठूलो शक्ति म मन्त्रालयमा आएदेखि सरुवाको प्रयासमा थियो । मालपोत, नापी, गुठी तथा सहकारी प्रशासनमा परिवर्तन निकै आवश्यक थियो । तर दिनहुँजसो सरुवाको हल्लाले थालेका काम बीचैमा छाडेर अन्यत्र जानुपर्ला कि भन्ने सन्देह थियो ।

जग्गा कारोबारी, लेखापढी व्यवसायी र राजनीतिकर्मी मलाई सरुवा गर्न लागिपरेका छन् भन्ने थाहा थियो । मन्त्रीज्यूको सचिवलायले मलाई अपनत्त्वमा लिएको थिएन भन्नेबारे पनि जानकार थिएँ । अमूक मालपोत र नापी कार्यालयमा जान चाहने कर्मचारी साथीहरूको बाक्लो उपस्थिति मन्त्रीज्यूको सचिवलायमा हुन्थ्यो, जसलाई म राम्रो मान्दिनँ थिएँ । त्यसमध्ये कतिपयलाई सामान्य प्रशासन मन्त्रालय पटक–पटक मालपोतबाट अन्य निकायमा सरुवा गरे पनि पुनः सरुवा भई आएका थिए । महानिर्देशक र उच्च कर्मचारीहरूलाई सरुवा गर्न बारम्बार हुने दबाबलाई वास्ता गरेको थिइनँ । रजिष्ट्रार केशव रेग्मीलाई सरुवा गर्न सहकारीका केही अभियन्ताहरू हात धोएर लागिपरेका थिए । विषय विज्ञता, कार्य स्वच्छता र इमान्दारिताका कारण उनलाई जसले जे भनेपनि सरुवा नगर्ने पक्षमा म थिएँ ।

लेखापढी व्यवसायी, राजनैतिक आडका कर्मचारी र केही राजनैतिक कार्यकर्ताबाट दैनिकजसो चेतावनी आउँथ्यो । एकदिन एक अपरिचित व्यक्तिले साविकको हरिसिद्धि इँट्टा टायल जग्गाको स्वामित्वको विषयमा अनुचित दबाब दिई काम नगरे भौतिक कारबाही गर्ने चेतावनी दिए । यती समूहले साँखुतिरको जग्गा बिक्रीको विषयमा बारम्वार अनुरोध र दबाब आएका थिए । हदबन्दीभन्दा बढी रहेको जग्गा अर्को प्रयोजनमा लैजान आउने दबाब निकै दह्रो हुन्थ्यो । त्यसबाहेक कहिले गुठी, कहिले सार्वजनिक जग्गा उपयोग, कहिले रोकिएको नापी खोल्ने विषयमा यस्ता अनुरोध/दबाबहरू आइरहेका थिए । जग्गा कारोबारको अमूक कम्पनीलाई मात्र एजेन्सी दिनका लागि राजस्व सचिवबाट लिखित र पछि सल्लाहकार तहबाट भनसुनहरू भएका थिए । कानून बनाएर मात्र कसैलाई कुनै काम गर्न दिनुपर्छ, त्यसको प्रक्रिया पारदर्शी हुनुपर्छ भन्दै आएको थिएँ । दबाब दिनेहरू बजेट वक्तव्यमा आएको कुरा कानूनसरह हो भन्ने तर्कमा थिए भने म त्यो कानूनको सैद्धान्तिक संकल्प हो भन्ने मान्यतामा थिएँ ।

दबाब दिने पक्षहरू सरुवाका लागि प्रयासरत थिए भन्ने अनौपचारिक जानकारी थियो । सहकारी मूल्य मान्यता अनुसार सञ्चालन हुनुपर्छ भन्ने मान्यताविपरीतका केही सहकारीकर्मीहरूले उनीहरू विदेशमा रहँदा मेरो सरुवा गर्ने ठूलै रणनीति बनाएका रहेछन् । केहीले हाकाहाकी नै सरुवा गर्दैछौं पनि भन्दै आएका थिए । तर सरुवाको धेरै हल्लामा पनि मेरो सरुवा भएको थिएन । यसबाट हल्ला–हल्ला नै हो, सुधारका केही काम नसकी सरुवा नहोला भन्ने लागेको थियो । सरकारले सुधार चाहन्छ भने राख्ला होइन भने सरुवा होला भनेर काममा खटिरहेको थिएँ । कर्मचारी साथीहरू पनि यसको सरुवा छिट्टै हुँदैछ भन्ने मनस्थितिमा थिए । यसले पनि सुधारका गतिमा मनोवैज्ञानिक अवरोध देखिन्थ्यो ।

जग्गा कारोबारी, लेखापढी व्यवसायी र राजनीतिकर्मी मेरो सरुवा गराउन लागिपरेका थिए । मन्त्रीज्यूको सचिवलायले मलाई अपनत्त्वमा लिएको थिएन भन्नेबारे पनि म जानकार थिएँ

एक दिन यस्तो हल्ला आयो ‘सचिवलाई विदेश भ्रमणमा पठाउने र उसको प्लेन उड्नेबित्तिकै सरुवा गर्ने विषयमा बालुवाटारमा मन्त्री र मुख्यसचिव समेतको छलफल भयो’ । यो हल्ला मात्र हो, सधैं मन्त्रीज्यूसँग रहेर काम गरेको छु, मसँग काम गर्ने अनिच्छा हो भने त पक्कै भन्नुहुन्थ्यो भन्ने सोचेँ । त्यसको केहीअघि सचिवले नीतिगत नेतृत्व लिएन भन्ने सामान्य प्रशासन मन्त्रीज्यूसमक्ष विभागीय मन्त्रीज्यूले कुरा गर्नुभयो भन्ने हल्ला कानमा परेको थियो । सचिवले त नीति नेतृत्व होइन, नीतिमा सहयोग र व्यवस्थापनको नेतृत्व लिने हो, कसैले त्यत्तिकै हल्ला गर्‍यो भन्ने ठानेको थिएँ । धेरै हल्ला भएपछि सरुवा त हुन्छ तर आश्विनतिर होला भन्ने मेरो तेस्रो चेतले भनेको थियो ।

श्रावण २८ गते आर्थिक वर्ष ०७६/७७ को कार्यसम्पादन सम्झौता गरेको थिएँ । २९ गते सरुवा भएको हल्ला चल्यो । होइन भन्ने लाग्यो, मन्त्रीज्यू र म केही बैठकमा सँगै थियौं, सरुवा भएको भए उहाँले भन्नुहुन्थ्यो, नभने पनि संकेतसम्म गर्नुभएको छैन भन्ने लाग्यो । धेरै हल्ला भएपछि मुख्यसचिवलाई फोन गरेँ, उहाँले मेरो धेरै कल रिसिभ गर्नुभएन । कृषि मन्त्रीज्यूलाई फोन गरेँ, ‘सरुवा भएको हो जस्तो लाग्छ, मुख्य सचिव प्रधानमन्त्रीलाई तपाईंको नाम पनि लिएर सरुवाको कुरा गर्दै हुनुहुन्थ्यो तर मन्त्रालय थाहा भएन’ । उहाँले मन्त्रालय भन्न नसकेपछि मन्त्रालयचाँहि होइन भन्ने आकलन गरेँ । अर्थमन्त्रीज्यूलाई टेलिफोन गरेँ । उहाँले ‘संगै काम गर्न पाइने भो’ भनेपछि महालेखा नियन्त्रकमा सरुवा भएको पुष्टि भयो ।

सरुवाको धेरै हल्ला हुन थालेपछि मेरो तेस्रो चेतले सोचेको थियो, सुधारको कार्यबाट कतिपय असन्तुष्ट छन् । सरुवा हुन्छ, त्यो पनि अनिच्छित स्थानमा । ठीकै सोचेछन् भने प्रधानमन्त्रीको कार्यालयमा, अलि पेलेछन् भने योजना आयोगमा र धेरै पेलेछन् भने महालेखा नियन्त्रक कार्यालयमा सरुवा होला भन्ने लागेको थियो । मेरै धेरै सरुवा जहाँ नभए हुन्थ्यो भन्ने कल्पना गर्थे, त्यही हुने गथ्र्यो । पछि त्यहीको काममा रमाउने गर्थे । कर्मचारीको कामबाहेक के छ र, कामैमा रमाउनु र केही पदचाप छोड्नु पर्छ भन्ने सोच्थेँ ।

रजिष्ट्रार केशव रेग्मीलाई सरुवा गर्न सहकारीका केही अभियन्ताहरू हात धोएर लागिपरेका थिए । विषय विज्ञता, कार्य स्वच्छता र इमान्दारिताका कारण उनलाई जसले जे भनेपनि सरुवा नगर्ने पक्षमा म थिएँ

मन्त्रीज्यू र म विधेयक छलफलको क्रममा संसदमा रह्यांै, तर पनि मन्त्रीज्यूबाट सरुवाको केही संकेत भएन । बालुवाटारमा भएको छलफलको हल्ला ठीकै रहेछ भन्ने लाग्यो ।

मन्त्रीज्यूले नभन्नुमा आश्चर्य मानिनँ, किनकि उहाँले रुचाएको व्यक्तिलाई सचिवमा ल्याउँदा, उहाँको एजेण्डामा मेरोभन्दा बढी योगदान गर्नसक्ने कर्मचारी इच्छा गर्नु जाहेज नै हुन्थ्यो तर लामो समयसँगै काम गरेको नाताले ‘तेरो सरुवा हुँदैछ’ भन्नेसम्म संकेत पाएको भए हुने थियो भन्ने सोचेँ ।

सरुवा भएपछि पनि पत्र पाउन भने तीन दिन लाग्यो । पत्र पाएपछि यस अर्थमा दिक्क मानेँ कि पाँच स्थानमा सचिव भएको व्यक्तिलाई विभागीय प्रमुख नबनाएको भए पनि हुने थियो । विशिष्ट श्रेणीको पद भए पनि त्यो सचिव थिएन । क्याबिनेट प्रस्ताव पेश गर्न पनि सचिवमार्फत पेश गर्नुपर्ने भयो । एक हिसाबमा यो कारबाही नै थियो । म र मेरा कार्यलाई डिमोरलाइज्ड भएको थियो । एक मनले सोचेँ, पेन्सन पाकिसकेको छ, सेवाबाट अलग हुनु नै ठीक । कतिपय शुभचिन्तकहरू पनि त्यसै भन्थे ।

अपवादलाई छाडेर का.मु वा नियुक्तिपछिको पहिलो पदस्थापन महालेखा नियन्त्रकमा हुने गरेको थियो । मुख्य सचिव लोकदर्शन रेग्मीलाई आफ्नो कुरा राखेर सेवाबाट अलग हुने जानकारी दिएँ । उहाँले नै मेरो नाम महालेखा नियन्त्रकमा प्रस्ताव गर्नुभएको भन्नेमा पनि गुनासो राखेँ । उहाँले अहिले हाजिर हुन र केही हप्तामा नै अन्यत्र मिलाउने विश्वास दिलाउनु भयो । मन्त्रीहरूले मेरो स्वभाव मन पराउदैनन्, बरु मन्त्रिपरिषद् तथा प्रधानमन्त्रीको कार्यालयमा पदस्थापन होस् भन्ने कुरा पनि राखेँ । उहाँको भावभंगीले त्यसलाई स्वीकार भने गरेन । जेहोस् राजीनामाको निर्णय तत्कालका लागि थाती राखी महालेखा नियन्त्रकको पदमा हाजिर हुन जाने भएँ ।

०७६ भाद्र ८ मा भूमि व्यवस्था, सहकारी तथा गरिबी निवारण मन्त्रालयमा मन्त्रीज्यूलगायत सबै साथीलाई संस्थागत सम्झना पनि होस् भनेर शुरु थालनी भएका सुधारका काम, थालिन हुन लागेको काम र टुंगोमा पुर्‍याउनुपर्ने कामको विवरण राखी सोही दिन नेपाल सरकारको महालेखा नियन्त्रक पदमा बहाली गरेँ । मन्त्रीज्यूले मेरो समयमा थालिएका कामहरू पूरा गर्ने प्रतिबद्धता साथ ती कामलाई नअल्मलिई गति दिन कर्मचारी साथीहरूलाई निर्देशन पनि दिनु भयो ।

महालेखा, मनोबल र साथीहरू

मेरै धेरै सरुवा जहाँ नभए हुन्थ्यो भन्ने कल्पना गर्थे, त्यही हुने गथ्र्यो । पछि त्यहीको काममा रमाउने गर्थे । यो कार्यालयमा अपमानजनक ढंगले गरिएको सरुवालाई पनि मैले अवसरमा बदलेँ 

महालेखा नियन्त्रक कार्यालयमा धेरैजसो परिचित साथीहरू नै थिए । निर्वाचन आयोगमा अनियमितता नियन्त्रणका लागि गरेका काम, आयोगको पदाधिकारीहरूको सामूहिक डेलिगेशनपछि जगेडामा राखिएको, सहकारी तथा भूमि व्यवस्थामा गरेको काम र त्यसबाट ममाथि भएको व्यवहारबारे उहाँहरू परिचित हुनुहुन्थ्यो । महालेखा नियन्त्रकमा सरुवा भएपछि पनि हाजिर हुने वा सेवाबाट अलग हुने भन्ने के रोज्ला भन्ने केही सन्देश सञ्चारित थिए । सचिवबाट विभागीय प्रमुखमा, त्यसमाथि पनि अर्थ मन्त्रालयमा कनिष्ठ सचिव पनि भएको अवस्थामा हाजिर हुने कि नहुने भन्ने मानसिक उद्वेलनमा थिएँ । हाजिर भएपछि मेरो मनोबल उच्च नदेखिए मलेनिकाको टिमलाई नेतृत्व र प्रत्साहन गर्न सकिँदैन थियो ।

शुरुकै दिन सबै साथीहरूसँग स्टाफ बैठकमा लेखा प्रणाली सुधारका लागि लाग्न निर्देशन दिएको थिएँ । संगठनको नेतृत्वको मनोबल धेरै हदमा संगठनको मनोबल र कार्यप्रणाली बन्ने गर्दछ । साथीहरूको मनोबल बढाउन र कार्य प्रोत्साहन गर्न पहिला त मेरो मनोबल नै उच्च देखिनु आवश्यक थियो । जबरजस्त खुसी देखिन्थे । किनकि, केही सुधार गर्नैपथ्र्यो, अन्यथा मैले राजीनामा नदिई काम गरेको के अर्थ थियो र ? लेखा प्रणाली सार्वजनिक वित्त व्यवस्थाको आधार भईकन पनि यसलाई महत्त्व दिइएको थिएन, महत्त्व दिनेगरी संगठनले आफ्नो पहिचान कायम गरेको थिएन । लेखालाई साँघुरो कोणबाट हेर्ने, बुझ्ने र बुझाउने गरिएको थियो । सरकार भनेको वित्त हो, वित्तीय अभिलेख र प्रतिवेदन सबल नभई सरकार जवाफदेही हुन सक्दैन भन्ने बुझिएको थियो । अर्थात् यसलाई लेखा प्रशासनको साँघुरो कोणमा, कुनामा राखिएको थियो ।

श्रावणको मेरो तलब भुक्तानीबाट प्रणालीको कार्यान्वयन शुरु गरेँ । थोरै जटिलता आए पनि सफल भयो । श्रावण शुरुको महिना भएकोले डाटा प्रविष्टिमा विलम्ब हुँदा मुलुकभरका कर्मचारीको तलब भुक्तानी ढिला भयो । लेखा समूहकै केही साथीहरूबाट पनि आलोचना भयो । सामाजिक सञ्जाल पनि रंगियो । तर हामी पछि हटेनौं 

कार्यालयमा हाजिर भएपछि प्रत्येक आइतबार मन्त्रीज्यूले अध्यक्षता गर्ने बैठकमा मात्र जान्थे, सचिवले अध्यक्षता गर्ने बैठकमा अरू साथीलाई प्रतिनिधित्त्व गर्न पठाउँथेँ । डा. माधव घिमिरे महालेखा नियन्त्रक भएको समयमा पनि यस्तै गरिएको रहेछ । धेरै बैठकमा नजाँदा कार्यालयले गर्नुपर्ने सुधारको काममा बढी अभ्यस्त हुने मौका मिल्यो ।

मलेनिकाको बैठक कक्षमा प्रवेश गर्दा आफ्नो नाम ३६ औं महालेखा नियन्त्रकका रूपमा राखिएको नेमप्लेटमा आँखा पर्थे । यसले पनि केही सन्देश दिएको थियो ।

कार्यालयमा फोटो टाँसिनु, नेमप्लेटमा नाम दरिनु मात्र जिम्मेवारीको सार होइन, पदको भूमिका होइन भन्ने लागिरहन्थ्यो । नेमप्लेटले भुवनेश्वर खत्री, शिवचन्द्र श्रेष्ठ, मुकुन्द अर्यालहरूबाहेक सबै केही महिनामात्र महालेखा नियन्त्रक बनेको देखिन्थ्यो । केही लामो समय बसेका भुवनेश्वर खत्रीले लेखा समूहको इमेज उठाउने र सरुवालाई व्यवस्थित गर्ने काम गर्नुभएको थियो, मुकुन्द अर्यालले खत्रीले गरेका सुधारलाई सवलीकरण गर्न ०५६ सालमा सेन्टलाइज्ड टेजरी सिस्टमलाई मन्त्रिपरिषदबाट पारित गराउने भयो तर विषयगत मन्त्रालय र महालेखापरीक्षकको असहयोगका कारण कार्यान्वयन गर्न सक्नुभएको थिएन । अर्यालले थालेको अभियान एकल खाता भुक्तानी प्रणाली (टिएसए) का नामले ०६५ बाट कार्यान्वयनमा आयो । सुधारमा सरोकारवालाको विश्वास जित्न नसक्दा सानो सुधारले कार्यरूप पाउन ९ वर्ष कुर्नु परेछ । सुधारको तत्परता भएर पनि सरोकारवालाको साथ नपाउँदा, आन्तरिक प्रणाली क्षमता विकास नगरी नयाँ काम थाल्दा सुधारले बाटो समाउन सक्दो रहेनछ । फेरि अधिकांश महालेखा नियन्त्रकहरू लेखाको आधारभूत विषयको बोध नभएको कारणले पनि सुधार गर्न नसकिएको कुराहरूबाट म जानकार थिएँ ।

एक हिसाबमा यो कारबाही नै थियो । म र मेरा कार्यलाई डिमोरलाइज्ड भएको थियो । एक मनले सोचेँ, पेन्सन पाकिसकेको छ, सेवाबाट अलग हुनु नै ठीक

तर सुधार गर्नु थियो । प्रणाली पनि सुधार होस, कार्यालयमा पदचाप पनि रहोस् भन्ने अभिमुखीकरण साथीहरूलाई गरिरहन्थे । मन्त्रालय विभागका आर्थिक प्रशासन शाखा प्रमुखहरूको नियमित बैठकमा उनीहरूको मनोबल उठाउन प्रयास गर्थे । १३ वर्ष लेखा समूहमा रही काम गरेको र योजना आयोगमा साढे आठ वर्ष रहँदा पनि लेखा र बजेटको परिपूरकता स्थापित नभए, लेखा समूह हेपिएको, लेखा समूहमा प्रशस्त कमी–कमजोरीका कारण पनि हेपिएको, संगठन व्यवस्थापनमा अहं भूमिका खेल्ने भए पनि संगठनले अन्तरबोध नगरेको विषयबाट जानकार थिएँ । लेखा प्रणाली सुधारमार्फत वित्त व्यवस्थापनमा योगदान कसरी पुर्‍याउन सकिन्छ भन्ने सह–महालेखा नियन्त्रक रमेश शिवाकोटी, उपमहालेखा नियन्त्रक भेषप्रसाद भुर्तेल र सूचना प्रविधि निर्देशक संसारजंग देवानसँग छलफल गरिरहन्थँे । बाबुराम सुवेदी पनि निष्ठा र व्यावसायिकतामा काम गर्नुहुन्थ्यो, तर उनलाई भर्खरै स्थापना गरिएको सार्वजनिक ऋण व्यवस्थापन कार्यालयमा मेरो सहमतिबेगर नै अर्थ मन्त्रालयले का.मु कार्यालय प्रमुख बनाएको थियो । प्रणाली विकासमा साथीहरूको उच्च तहको साथ थियो, हरेक थालनीमा सकारात्मक सोच थियो । तीन तहको शासकीय प्रणाली भएकोले पनि वित्त व्यवस्थापनका मान्य आधारबाट एकरूपता कायम गर्नु आवश्यक थियो, जुन जटिल थियो । स्थानीय तहको बजेट, खर्च र प्रतिवेदनलाई व्यवस्थित गर्न कार्यान्वयनमा ल्याइएको सूत्र (स्थानीय सञ्चित कोष व्यवस्थापन प्रणाली) संस्थागत थिएन, यसलाई विस्थापन गर्न केही फर्महरूले आँखा लगाएका थिए । स्थानीय तहका पदाधिकारीको समर्थन/स्वामित्त्व चाहिन्थ्यो ।

सचिवबाट विभागीय प्रमुखमा सरुवा हुँदाको अपमानलाई अवसरमा बदल्न सकेकोमा खुसी भएँ । लेखा प्रणालीको इतिहास रच्न पाएकोमा म मात्र होइन, महालेखाको पूरै टिम हर्षमा रह्यो । सेवाबाट अलग हुने विषय सुधारको अभियानमा निमग्न भुल्न पुगेछु । अपमानको क्षतिपूर्ति सुधारबाट भयो, साथ दिने साथीहरूप्रति ऋणी भएँ

२०७२ बाट अभ्यासमा ल्याइएको मन्त्रालयगत बजेट व्यवस्थापन सूचना प्रणाली (एलएमविआइएस) उद्देश्यअनुरूप कार्यान्वयन हुन सकेको थिएन । बजेटलाई लेखा प्रणालीले साथ दिन सकेको थिएन । बजेटले लेखा प्रणालीलाई अन्तरबोध गरेको थिएन । एलएमविआइएस म योजना आयोगमा हुँदै विकास भएको थियो, जसले कार्यक्रमका क्रियाकलापहरूको लागत बताउँथ्यो तर त्यसलाई खर्चमा क्याप्चर गर्न सकिएको थिएन, रकम नम्बरका आधारमा मात्र खर्च हुन्थ्यो । लेखापरीक्षणले यो विषयमा प्रश्न उठाएको थिएन । एलएमविआइएस योजना आयोग र अर्थमन्त्रालयको संयुक्त ब्रेन चाइल्ड थियो, तर बजेट तर्जुमा वा समीक्षाका समयमा यसलाई उठाइदैनथ्यो ।

आम्दानी र खर्चको केन्द्रीय आर्थिक विवरण जसोतसो बने पनि सरकारी सम्पत्ति प्रतिवेदन गर्ने न प्रणाली थियो, न प्रयास नै । सरकार आफ्नो कूल सम्पत्तिका विषयमा जानकारीमा नरहनु लज्जाको विषय थियो । पेन्सन तथा सामाजिक सुरक्षा वितरणको लागत मितव्ययी बनाउन सकिएको थिएन । आन्तरिक ऋण लागत घटाउन सकिने अवस्था थियो । सरकारी कारोबारमा विद्युतीय प्रणालीलाई पूर्णता दिन पनि आवश्यक थियो । यी विषयमा आक्रामक रूपमा अघि बढाउन जरुरी थियो । व्यवस्थापनको समेत जानकारी भएका अर्थमन्त्री युवराज खतिवडाबाट यी काममा अघि बढ्न अभिभावकत्त्व थियो ।

सचिवबाट विभागीय प्रमुखमा, त्यसमाथि पनि अर्थ मन्त्रालयमा कनिष्ठ सचिव पनि भएको अवस्थामा हाजिर हुने कि नहुने भन्ने मानसिक उद्वेलनमा थिएँ । हाजिर भएपछि मेरो मनोबल उच्च नदेखिए मलेनिकाको टिमलाई नेतृत्व र प्रत्साहन गर्न सकिँदैन थियो

महालेखामा हाजिर भएको केही दिनपछि सूत्र प्रणाली ह्याक भएर डाटा क्षति (इन्क्रिप्ट) भए छ । भर्खरै लागू भएको प्रणालीमा डाटा क्षतिले दुई चिन्ता थपिए, पहिलो क्षति भएका डाटा पुनः प्रविष्टि गराउन अतिरिक्त प्रयास गर्नुपर्ने भयो । दोस्रो, पालिकाहरूले अन्तरबोध नगरिसकेको प्रणालीमा बाधा आएपछि उनीहरूबाट समर्थन लिन पनि झनै समस्या भयो । भेष र संसारजीको कार्य समूहको करिब साताको दिनरातको प्रयासपछि प्रणाली पुनस्र्थापना भयो । यसले प्रणाली सुधारका लागि डाटा ब्याकअपको भरपर्दो व्यवस्था गर्नुपर्छ भन्ने शिक्षा दियो । यो पनि चुनौती नै थियो ।

फागुनदेखि नेपालमा पनि कोभिड–१९ फैलिन थालिसकेको थियो । जनजीवन करिव स्तब्ध बन्दै थियो, मानिसहरू आत्तिएका थिए । त्यसै पनि स्वास्थ्य पूर्वाधार प्रणाली कमजोर भएको मुलुकमा विश्वव्यापी रूपमा फैलिन लागेको कोभिड–१९ ले जनजीवन त्राहीमाम हुनु स्वाभाविक थियो । जनस्वास्थ्य मापदण्ड निर्धारण गरेर सार्वजनिक आवागमनलाई व्यवस्थित गर्न सकिने अवस्था थिएन । सरकारले चैत्रको पहिलो साताबाट कोभिड प्रभावित जिल्लाहरूमा बन्दाबन्दी घोषणा गरेको थियो, अत्यावश्यक सेवाका कार्यालयबाहेक अन्य कार्यालय बन्द थिए । अत्यावश्यक सेवा कार्यालयमा पनि सीमित कर्मचारीबाट सेवा सञ्चालन गर्न सरकारको निर्देशन थियो ।

महालेखा नियन्त्रक कार्यालयमा पनि बन्दाबन्दीको निर्देशन र जनस्वास्थ्य मापदण्डअनुरूप थोरै कर्मचारीबाट काम गर्ने चाँजोपाँजो मिलायौं । यहीबीचमा घरैबाट काम गर्ने (वर्क फ्रम होम) को थालनी गर्‍यौं । भर्चुएल बैठकबाट सरसल्लाह गर्न थाल्यौं । धेरैजसो साथीहरूलाई घरमै सुरक्षित रहन र आवश्यक पर्दा टेलिफोन, इमेलबाट सम्पर्क गर्न भनियो । तर म, प्रणाली विकास शाखा र कोष व्यवस्थापन शाखाका प्रमुखहरू एक/एक अधिकृतसाथ कार्यालयमा भौतिक दूरी कायम गरेर काम गर्न थाल्यौं । कार्यालय नगई घरैबाट आदेश निर्देश गरेको भए पनि हुने थियो, जसरी अरू मन्त्रालयहरूमा भएको थियो । त्यसो गर्न मेरो मनले मानेन । होल्डिङ सेन्टर, आइसोलेशन, र क्वारेन्टाइनलगायतका काममा रकम निकासा हुन नसके अर्को नराम्रो होला भन्ने ठानेँ । रकम निकासा अत्यावश्यक सेवाको पूर्वाधार थियो । सरकारले महामारी व्यवस्थापन गर्न स्थापना गरेको कोरोना कोषको सञ्चालन महालेखा नियन्त्रकले नै गर्नुपथ्र्यो, म पनि सञ्चालक समितिको सदस्य भएकाले पटक–पटक प्रधानमन्त्री कार्यालय जानुपथ्र्यो ।
साथीहरूसँग छलफल गरेर निधो गरेँ, यो समयलाई अवसरको रूपमा प्रयोग गर्नुपर्छ । केही महत्त्वपूर्ण प्रणाली निर्माण गर्नुपर्छ भन्ने आन्तरिक प्रतिवद्धता लियौं । सुधारमा साथदिने साथीहरू रमेश शिवाकोटी, भेष भुर्तेल, संसार देवान र विज्ञ समूह क्रियाकलापमा आधारित लेखा प्रणाली (सिगास) मा लागे, प्रकाश पुडासैनीको समूह सम्पत्ति व्यवस्थापन प्रणाली (पाम्स) मा लागिपरे । तीन महिनामा दुवै प्रणाली निर्माण गरी ०७७ आषाढबाट कार्यान्वयनमा ल्याउने लक्ष्य थियो ।

साथीहरूको मनोबल बढाउन र कार्य प्रोत्साहन गर्न पहिला त मेरो मनोबल नै उच्च देखिनु आवश्यक थियो । जबरजस्त खुसी देखिन्थे । किनकि, केही सुधार गर्नैपथ्र्यो, अन्यथा मैले राजीनामा नदिई काम गरेको के अर्थ थियो र ?

कर्मचारी प्रशासन शाखाका उप–सचिव दिल श्रेष्ठलाई कोभिड संक्रमण भयो । संसार देवानजी बसेको अपार्टमेन्टमा पनि संक्रमण देखियो । कार्यालयका साथीहरू निकै डराउन थाले । स्वास्थ्य मन्त्रालयको टोली मगाएर सवा सय कर्मचारीमा ८० जनाको पीसीआर टेष्ट गर्‍यौं । भाग्यले कसैलाई संक्रमण पुष्टि भएन । प्रणाली विकासमा लागेका साथीहरूलाई भने परीक्षण नगर्ने निधो गर्‍यौं । कथंकदाचित लक्षण देखिएमा सिगासलाई आषाढबाट लागू गर्ने अभियान धकेलिने थियो । यो कुरा मन्त्रीज्यूलाई पनि बताइनँ ।

तर प्रणाली विकासको कामले निर्धारित टाइम र माइलस्टोन भेटाउन सकेको थिएन । दैनिक फलोअप गर्थेँ रमेशजी र भेषजी आषाढको अन्तिम हप्तामा कसैगरी सम्पन्न हुन्छ र प्रणाली शुभारम्भ गर्न सकिन्छ भन्ने आश्वस्त पार्थे । ममा भने विश्वास टुट्दै गएको थियो । काम गर्दा गर्दै कहिले के, कहिले के समस्याहरू आई नै रहन्थे । सिगासको शुरुवात श्रावण १ बाट माननीय मन्त्रीबाट गराउने निधो गरेको थिएँ, काम नसकिएला र बेइज्जत होला भनी त्यसबाट पछि हटेँ । के गर्ने भन्नेमा साथीहरूसँग सल्लाह गरेँ । साथीहरूले श्रावणको तलब, त्यो पनि मेरो तलबबाट शुरु गर्ने सल्लाह दिए ।

श्रावण १ गतेबाट सिगासको परीक्षण अभ्यास गर्न सकियो । त्यसबाट म निकै खुसी भएँ । नेपालभरिका सबै खर्च केन्द्रहरूका वित्तीय कारोबार गर्ने करिब १० हजारलाई तालिमको अभिमुखीकरणमा म आफैं कार्यालयबाट भर्चुअल प्रणालीमा आबद्ध भएँ । भेषजीको खटाइ उदाहरणीय थियो । लेखा समूहमा कम्तीमा यस्तै स्वयं प्रेरित कर्मचारी भए पिएफएम (सार्वजनिक वित्त व्यवस्थापन) सुधारमा धेरै गर्न सकिन्थ्यो । अब अरू केही साथीहरू पनि स्वयं प्रेरित भएर अहोरात्र खट्न थालिसकेका थिए । नीतिगत तहमा म आफैं समन्वय र अभिुखीकरण गर्थे । नेपाल राष्ट्र बैंक र सरकारी कारोबार गर्ने बैंकको विश्वास जित्नु थियो, मन्त्रालयका सचिवहरूको विश्वास जित्नु थियो । भुक्तानी प्रणालीमा थोरै विलम्ब भए पनि आलोचना महालेखा नियन्त्रकलाई हुन्थ्यो । विदेशस्थित नियोगमा भुक्तानी ढिलो भयो भन्ने गुनासो आइसकेको थियो । हामीले नै एक पटकलाई तदर्थ व्यवस्थापन गरिदियौं । विषयगत मन्त्रालयहरूले पुँजीगत खर्च धेरै हुन नसक्नुमा यही प्रणालीलाई दोष देलान् भन्ने मनोभय पनि थियो ।

कार्यालयमा हाजिर भएपछि प्रत्येक आइतबार मन्त्रीज्यूले अध्यक्षता गर्ने बैठकमा मात्र जान्थे, सचिवले अध्यक्षता गर्ने बैठकमा अरू साथीलाई प्रतिनिधित्त्व गर्न पठाउँथेँ । डा. माधव घिमिरे महालेखा नियन्त्रक भएको समयमा पनि यस्तै गरिएको रहेछ

श्रावणको मेरो तलब भुक्तानीबाट प्रणालीको कार्यान्वयन शुरु गरेँ । थोरै जटिलता आए पनि सफल भयो । श्रावण शुरुको महिना भएकोले डाटा प्रविष्टिमा विलम्ब हुँदा मुलुकभरका कर्मचारीको तलब भुक्तानी ढिला भयो । लेखा समूहकै केही साथीहरूबाट पनि आलोचना भयो । सामाजिक सञ्जाल पनि रंगियो । तर हामी पछि हटेनौं । मन्त्रालय, विभागका आर्थिक प्रशासनका साथीहरू, कोष कार्यालयका साथीहरू, सेना तथा प्रहरीमा कारोबार सञ्चालन गर्ने साथीहरूलाई अभिमुखीकरणसहितको तालिम दिएपछि प्रणाली सञ्चालनले पूर्णता पायो । नेपाल प्रहरीका लेखा प्रमुखहरूले सजिलै प्रणाली अपनत्त्वमा लिए । यसले प्रदर्शन प्रभाव पनि पायो । खुसी पनि तुल्यायो ।
श्रावणबाट नै सेवा निवृत्त कर्मचारीको पेन्सनलाई पनि शोधभर्नाबाट तलबजस्तै खाता प्रणालीमा अनलाइन प्रविधिमा आबद्ध गरिएको थियो । यसबाट नेपाल सरकारको वार्षिक रु ६० करोड जति बचत हुन्थ्यो । पहिलो महिना पेन्सन भुक्तानीमा केही ढिला हुन जाँदा पूर्वसचिव, पूर्वन्यायाधीशहरूको टेलिफोन आइरह्यो । तर अर्को महिनादेखि यसले पनि सुरक्षित संस्थानीकरण पायो ।

नेमप्लेटले भुवनेश्वर खत्री, शिवचन्द्र श्रेष्ठ, मुकुन्द अर्यालहरूबाहेक सबै केही महिनामात्र महालेखा नियन्त्रक बनेको देखिन्थ्यो । केही लामो समय बसेका भुवनेश्वर खत्रीले लेखा समूहको इमेज उठाउने र सरुवालाई व्यवस्थित गर्ने काम गर्नुभएको थियो,

यसै आर्थिक वर्षदेखि सम्पत्ति लेखा व्यवस्थापन स्वचालित बनाउने प्रणाली पनि लागू गर्न सकियो तर यसलाई पूर्णता दिन अझै बाँकी छ । तर सेन्ट्रल पेरोल सिष्टमको अवधारणा मात्र विकास भयो, प्रणाली विकास गरी कार्यान्वयनमा ल्याउन खोजिएकोमा निजामती किताबखानाको सहयोग प्राप्त हुन नसकी थाती बस्यो ।

सचिवबाट विभागीय प्रमुखमा सरुवा हुँदाको अपमानलाई अवसरमा बदल्न सकेकोमा खुसी भएँ । लेखा प्रणालीको इतिहास रच्न पाएकोमा म मात्र होइन, महालेखाको पूरै टिम हर्षमा रह्यो । सेवाबाट अलग हुने विषय सुधारको अभियानमा निमग्न भुल्न पुगेछु । अपमानको क्षतिपूर्ति सुधारबाट भयो, साथ दिने साथीहरूप्रति ऋणी भएँ ।
महालेखा नियन्त्रक बनेपछि नेपालको शासकीय प्रणालीका धेरै आयामहरूलाई नजिकबाट नियाल्न पाएँ । व्यवस्थापनका सबै आयाम वित्तको जगमा रहने भएकाले कुन निकायमा कसरी नीति कार्यक्रम कार्यान्वयनमा छ, कुन निकायमा कस्तो ज्ञान आधार छ र आचरण नैतिकता कहाँ, कस्तो छ, सहायता–साझेदारी कहाँ कस्तो छ भन्ने जान्ने अवसर पाएँ । समग्र शासकीय प्रणाली सुधारमा वित्त व्यवस्थापनले कसरी योगदान गर्न सक्छ भन्ने बुझ्न पाएँ । यस अर्थमा सचिवबाट विभागीय प्रमुखमा गरिएको सरुवा पनि नियतिले दिएको अवसर मानको छु ।

वि.सं १८७१ को लालढड्डाबाट शुरु भएको लेखा प्रणालीको विकासक्रम ००८–१६ मा सामान्य सुधार, २१६ को निर्वाचित सरकारले नयाँ सेस्ता प्रणालीको आधार विकास, ०३८ बाट विकेन्द्रित कोष प्रशासन, ०६५ बाट एकल खाता भुक्तानी हुँदै ०७७ श्रावणबाट क्रियाकलापमा आधारितमा आएर एउटा क्रम समापन भएको छ । ०७७ वित्त व्यवस्थापन सुधारको महत्वपूर्ण सन्दर्भ बिन्दुमा रहन सफल भयो । अब नेपालको लेखा प्रणाली आधुनिक र प्रविधिमैत्री रूपमा संस्थागत भएको छ । बजेट र लेखा पूर्णतः पूरक सम्बन्धमा छन् । यसले बाँकी सुधारको मार्गलाई पनि सजिलो बनाएको छ । वित्तीय जवाफदेहिता मापनलाई पनि सहज बनाएको छ ।

प्रणाली विकासमा लागेका साथीहरूलाई भने परीक्षण नगर्ने निधो गर्‍यौं । कथंकदाचित लक्षण देखिएमा सिगासलाई आषाढबाट लागू गर्ने अभियान धकेलिने थियो । यो कुरा मन्त्रीज्यूलाई पनि बताइनँ

उपसंहार

तर चुनौतीहरू बगे्रल्ती छन् । लेखा समूहमा विशेषीकृत कर्मचारी त्यति छैनन्, व्यावसायिकता विकासले नै सुधार शिल्पलाई समृद्ध बनाउन सकिन्छ । साविकमा सह–सचिवसम्मको पद समूहमा थियो, अहिले राजपत्र अनंकित द्वितीय (सह–लेखापाल) देखि राजपत्रांकित द्वितीय (उप–सचिव) तहसम्म मात्र समूहमा रहेको छ । सह–लेखापालमा प्रायः कार्यालय सहयोगीहरू बढुवा भई आउँछन् । उनीहरूसँग पेशागत ज्ञान, सीप र क्षमता हुँदैन । लेखापालहरूमा केही अवधारणात्मक ज्ञान हुन्छ, सीप पनि विकास गर्न सकिन्छ तर उनिहरू २/३ वर्षमा नै अधिकृत भएर अन्यत्र पदस्थापन हुन्छन्, लेखा समूह वृत्ति प्लेटफार्म मात्र बनेको छ । लेखा अधिकृत उप–सचिव नभएसम्म (६–७ वर्ष) रहन्छन् ।

भेषजीको खटाइ उदाहरणीय थियो । लेखा समूहमा कम्तीमा यस्तै स्वयं प्रेरित कर्मचारी भए पिएफएम (सार्वजनिक वित्त व्यवस्थापन) सुधारमा धेरै गर्न सकिन्थ्यो

उप–सचिवहरू कि अन्य समूहबाट आएका हुन्छन्, जसले विषयवस्तुको ज्ञान र सीपको आधार बनाउन पनि केही वर्ष लगाउँछन् वा साविकका २४ घ (१) बाट बढुवा भई आएका हुन्छन्, जसको त्यति धेरै सीप देखिँदैन, प्रविधि र प्रणालीसँग अनुकूलता पनि देखिँदैन । राष्ट्रसेवक बन्न चाहनेहरू वृत्ति चयनमा लेखा समूहलाई प्राथमिकतामा त्यति राख्दैनन् । एकीकृत वित्तीय सूचना प्रणाली (इफमिस), होल अफ द गभर्नमेन्ट वित्तीय प्रतिवेदन प्रणाली निर्माण, सम्पत्ति लेखालाई स्वचालित बनाउने र सेन्ट्रल पेरोल सिस्टम निर्माण गरी कार्यान्वयन गर्न आवश्यक छ । महालेखा परीक्षकको ५८ औं प्रतिवेदनले नगदमा आधारित लेखालाई प्रोदभावी प्रणालीमा जान सुझाएको छ । प्रणाली, त्यहाँभित्रको व्युजिनेस र त्यसलाई सहयोग गर्ने पूर्वाधार ह्याकिङ्बाट सुरक्षित गर्नुपर्ने चुनौती छ । यस अवस्थामा एकल खाता सञ्चालन, पूर्वपरीक्षण, विश्वसनीय भुक्तानी प्रणाली विकास, वित्तीय प्रतिवेदनको स्तरीकरण र समग्र लेखा प्रणाली सुधार गर्न व्यवहारिक असजिलो देखिएको छ । लेखा प्रणालीको नेतृत्व गर्ने पद महालेखा नियन्त्रक पनि प्रशासनिक वा अन्य क्लष्टरबाट आएका हुन्छन् । केही गरौं भन्ने नेतृत्व (महालेखा नियन्त्रक) पाउँदा पनि थोरै सहयोगीको भर पर्नुपर्ने अवस्था विद्यमान छ ।

(पूर्वसचिव मैनालीलाई @mainaligopi ट्विटर ह्याण्डलमा भेट्न सकिन्छ । )